サ責の仕事はなぜ「調整」に溶けるのか — サービス提供責任者の業務を4つに分解する

対象読者: 訪問介護のサービス提供責任者（サ責）、サ責を抱える管理者・経営者 この記事で分かること: サ責の法定業務の整理、時間が「調整」に溶ける構造、業務を4分類して立て直す方法 読了目安: 7分

サ責は訪問介護の要。なのに一番忙しいのはなぜか

サービス提供責任者は、訪問介護の品質を左右する中核職だ。指定居宅サービスの運営基準（指定居宅サービス等の事業の人員、設備及び運営に関する基準・平成11年厚生省令第37号）は、サ責の業務として次を挙げている（第28条）。

条文を見れば分かるとおり、サ責の本来業務は「計画を作り、ヘルパーを育て、品質を管理する」ことだ。ところが現実のサ責の1日は、欠勤ヘルパーの代替探しの電話、キャンセル対応、シフトの穴埋め、自身のサービス提供(欠員の穴埋めに自分が入る)で埋まっていく。

サ責の業務を観察すると、時間を食っているのは業務そのものではなく、業務と業務のあいだの伝達と突き合わせであることが多い。

つまり「調整に溶ける」のは、サ責が調整好きだからではない。情報の置き場が分散していて、サ責本人が人間ハブになるしかない構造だからだ。この構造のまま人を追加しても、ハブが2人になって伝達コストはむしろ増える。

立て直しの第一歩は、サ責の業務を性質で分けることだ。私は4分類を勧めている。

① 計画系（訪問介護計画の作成・見直し）: サ責にしかできない専門業務。アセスメントと居宅ケアプランを起点に、援助目標→具体的な援助内容→手順へ落とす。ここに使う時間は「削る」のではなく「確保する」対象。

② 調整系（シフト、代替手配、日程変更）: 最も時間を食うが、実は最もルール化できる。稼働可能時間・資格・相性・移動距離が一覧になっていれば、判断の大半は機械的に決まる。

③ 育成系（同行訪問、技術指導、研修）: 品質の源泉。調整に押されて後回しになりやすいが、育成が進むほど②の負荷は下がる（任せられるヘルパーが増える）という関係にある。

④ 記録・実績系(実施状況の把握、実績確定): 毎日発生する定常業務。ヘルパーの実施記録がその日のうちに集まる仕組みがあるかどうかで、月末の負荷がまったく変わる。

分類してみると、優先順位の原則が見えてくる。①と③はサ責の判断が価値を生む業務、②と④は仕組みが肩代わりできる業務だ。サ責が疲弊している事業所ほど、②と④が①と③を圧迫している。

②調整系と④記録・実績系は、情報の置き場を1つにするだけで大きく変わる。

CareSpace OSは、この「予定を正本にして、記録と実績がそこに紐づく」構造を介護事業の基盤として設計している。サ責が人間ハブを降りられれば、空いた時間は訪問介護計画と同行指導——本来サ責にしかできない仕事に返ってくる。

サ責の求人がなかなか埋まらない今、「もう1人サ責を採る」より先にやるべきことがある。いまいるサ責の時間を、②と④から取り戻すことだ。

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